Hybridityöstä on kirjoitettu kyllästymiseen asti, aivan kuin se olisi asiantuntijatyössä jotenkin mullistavaa. Moni valkokaulustyö on ollut paikkariippumatonta pitkään, ja kaikki ajattelu ei ole tapahtunut työpaikalla viralliseen työaikaan. Silti keskustelu hybridityöstä on noussut uudelle tasolle viime vuosina, ja erityisesti johtamisen näkökulmasta se on tuonut mukanaan sekä haasteita että mahdollisuuksia.
Kuten kirjassamme Työelämän kapinalliset kirjoitettiin jo 2019, on ihan höpsöä, ettei etätyötä ole hyödynnetty enempää asiantuntijatyössä. Monessa tehtävässä etätyö on ollut mahdollista jo pitkään, mutta silti siihen on liitetty aiemmin monia ennakkoluuloja ja jopa kontrollin tarvetta. Mielestäni työssä, jossa ei välillä saa vetäytyä itsekseen miettimään ja keskittymään, pitäisi olla muita keinoja mahdollistaa tämä. Hyvä johtaminen tunnistaa tämän tarpeen ja tukee sitä, eikä aseta keinotekoisia rajoja sille, missä ja milloin työ on tehokkainta.
Jo ennen koronapandemiaa otin itselleni tavaksi tehdä yhden etätyöpäivän viikossa mahdollisuuksien mukaan. Tuolloin etätyö ei ollut vielä niin teknologisesti sujuvaa kuin nykyään – Teamsin sijaan yhteydet hoidettiin puhelimitse ja sähköpostilla, ja pääosin hyödynsin päivän keskittymistä vaativaan työhön. Tämä mahdollisti sen, että toimistolla ollessani pystyin keskittymään johtamiseen, läsnäoloon ja vuorovaikutukseen tiimin kanssa.
Nykyään pidän etäpäiviä viikossa yhdestä kolmeen. Ne sisältävät edelleen keskittymistä vaativaa työtä, mutta myös lukuisia Teams-palavereita sidosryhmien ja palveluntarjoajien kanssa. Yhden päivän viikossa yritän edelleen rajata palaverittomaksi, jotta voin syventyä työtehtäviin ilman jatkuvia keskeytyksiä – vaikka se ei aina onnistukaan. Tämä on osoittautunut yhdeksi tärkeimmistä keinoista hallita omaa ajankäyttöäni ja varmistaa, että työ pysyy mielekkäänä ja tehokkaana.
Johtamisen näkökulmasta hybridityö vaatii uudenlaista ajattelua ja luottamusta. Ei ole enää kyse siitä, että työ olisi tehokkainta vain silloin, kun kaikki istuvat fyysisesti samassa tilassa. Sen sijaan on ymmärrettävä, miten erilaiset työnteon tavat tukevat ihmisten suoriutumista ja hyvinvointia. Hyvä hybridityömalli ei tarkoita pelkästään etä- ja lähityön yhdistämistä, vaan myös joustavuutta, selkeitä tavoitteita ja avointa kommunikaatiota.
Hybridityö ei ole pelkästään tekninen muutos – se on kulttuurinen muutos, joka vaatii myös johtajilta uudenlaista ajattelua ja toimintatapoja. Se antaa mahdollisuuden rakentaa entistä inhimillisempiä ja joustavampia työyhteisöjä.
Onko hybridityö vain jäävuoren huippu työelämän muutoksessa? Tällä hetkellä lykkäämme monia muita väistämättömiä uudistuksia, kuten sitä, miten asiantuntijatyötä mitataan ja arvostetaan. Perinteinen ajatus tehokkuudesta työpaikalla vietetyn ajan perusteella ei enää toimi. Sen sijaan tulisi keskittyä työn todellisiin lopputuloksiin ja vaikuttavuuteen. Tämä vaatii paitsi johtamisen uudelleenarviointia, myös uusia rakenteita ja mittareita, jotka tukevat modernia asiantuntijatyötä – ja lisäksi työntekijöiden autonomiaa ja vastuullisuutta omasta työstään.